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团队建设方案

2019-09-01 06:19 来源: 震仪

  一、明确工作目标,制订工作标准目标是一面旗帜、一盏指明灯,它可以带领大家朝着共同的方向去努力、拼搏。财务工作目标从长远看是财务工作规划,从近处看是年度、季度、月度工作计划。因此,目标制订的过程是一个系统思考的过程,不仅要考虑长远工作规划,更要考虑财务管理现状、机构设置、员工素质等各个方面的协调发展。而要达到这些要求,三维一体的目标体系是必不可少,它是从纵横及战略三个维度构成的综合目标框架。三维目标体系的核心是公司战略及中长期工作规划,是各阶段工作的出发点;横向是指阶段性工作任务,是中长期工作规划的分解和支撑。纵向是指员工个人发展规划,是战略的最终落脚点。三维目标体系的建立,把许多看似不关联的要素综合起来,实现各类资源的有效配置,确保团队实现良性的可持续发展。(如图1所示)建立三维目标体系框架后,第一步要把工作目标进行细致的分解,区分轻重缓急,落实到季度、月度,并建立相应的业务操作流程、对业务行为的过程进行控制、指导和监督。如图2所示,围绕月度财务指标真实完整的目标,所有部门都有相关的实施细则来保证,而且各个实施细则间相互协调、相互促进,这样财务指标真实完整就成为员工一致努力的方向。 第二步要进行纵向分解环节,把目标落实到个人,明确相应的工作标准,使员工从认识自己的岗位开始,熟悉自己所在的岗位以及各岗位、各工作室之间的协作关系,配以现实的个人职业生涯发展规划,使之与部门长远规划保持一致。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准,往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一,造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物,时间久了员工容易形成自满情绪,导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化,要与考核联系起来,注意可操作性。例如,我们要求每位员工在自己的电脑上都设置自己的工作日志,随时明确工作任务及落实情况;每周一准时召开室主任会议,听取各室工作进展情况汇报;每月做出各室上月工作总结及本月工作计划,使部门经理及时掌握部门主要工作方向及内容。这样,工作目标才真正落实到每个员工行为面上,成为员工日常工作的指导原则,成为员工实实在在的行动。只有公司、部门、个人的努力方向都一致,企业战略目标才能实现。二、要合理设置岗位,辅以考核培训机制如何优化财务内部的二级机构和岗位设置,合理划分职责权限,是让部门经理颇费思量的工作。联通公司经过几年快速发展之后,现在已趋于稳定,抓管理、促效益的工作重点对财务部门提出了创新的工作要求,因此财务部门必须转变观念,围绕提高财务管理来合理配置资源。根据财务职能划分和工作需要,可将部门职责细分到六个工作室(如图3),其中,将会计核算室的职责设定为:制定本单位的财务规章制度和会计核算规范、组织归集本单位及下属单位的各项收入和成本费用,按境内外要求编制各类财务报告;将财务检查室的职责设定为:制定有关财务检查制度、流程,负责会计基础工作、企业内部控制的检查监督,组织对本单位及下属单位的资金、在建工程、工程物资、固定资产、存货、收入、成本费用等专项财务检查;将财务管理室的职责设定为:组织本公司的预算管理、经营分析、信息披露、绩效考核、内部控制、综合统计和文档管理。其他工作室的职责不再逐一列举,总之,二级机构的设置尽可能职责明晰、分工均衡。工作室内部编制的设定、每个岗位应具备的任职条件以及它的岗位职责和工作标准,应在部门编制总额范围内加以考虑。原则上既要兼顾重点工作设专人的要求,又要考虑不相容岗位相分离的要求,还要考虑设置AB角以实现审核约束的要求。对于需要跨工作室共同完成的工作项目(如月末盘点、装订凭证、月报审核、内控建设等方面),还具体明确落实到了每个责任人,这样做可以防止部门内相互扯皮、相互推诿的现象发生。再合理分工也离不开团队成员间的合作:一是要加强财务人员之间的合作意识,使他们懂得财务工作是一个整体性的工作,任何一个财务人员的工作不到位都会影响团队的工作效率。二是在工作过程中创造一个良好的工作氛围,使财务人员之间形成一种相互协作的作风。尺有所短,寸有所长。如果部门内全体员工的长项在工作中都能得到有效发挥,那么人人都是块闪光的金子。对能力强又有主见的员工,只要正确地引导,就可充分发挥他们的长处;对于思想比较保守、依赖性强、踏实肯干的员工,在引导的同时,则应有具体的要求,让其明确自己的责任和工作任务;在相互配合协作方面,要考虑员工的互补性,用最佳组合方式,就能很快实现团队目标。激励是提高效率的重要途径,是最经济的成本控制手段,同时也是最能获得员工忠诚的方法。为了激发员工潜力,提高工作效率,有效改善财务管理工作流程,考核激励机制是必不可少的。妥善运用好考核激励机制,不仅能检验每个团队成员的工作成果,也是向团队成员宣示公司的价值取向,倡导什么,反对什么,它同样关系到团队的生存和发展,为团队注入“推进剂”。积极稳妥的绩效考核激励机制,应坚持公平公正的原则,坚持上下左右相结合、定性与定量考核相结合的原则。一般采取月度定期考核的方式,季度及年度考核以月度考核结果为主要依据。考核指标体系可分为本岗位重点工作、计划外重点工作、团队精神、创新成果等四大类。考核形式主要为普通员工自评、室主任评议和部门经理评议三个方面。考核评估的结果要及时向员工进行反馈,帮助他们寻找自身不足和团队目标的差距,从而激发员工不断提高服务质量,达到团结进步的目的。系统规范的考核程序,能全面评价员工的各项工作表现,根据考核结果,对员工进行奖励和处罚。三、要弘扬团队精神,倡导相互学习与尊重团队精神是团队的“魂”。一支优秀的财务团队,需要有一种共同的行为模式,需要全体成员的热心呵护。有必要使每个成员都强烈地感受到自己是雄伟城墙中的一块砖,是不可缺少的一份子。砖与砖之间紧密结合是建立城墙的基础,这种紧密结合就是凝聚力。员工凝聚力是团队发展的源泉和集体创造力的源泉,而只有步调一致,凝聚力的作用才能有效发挥。弘扬团队精神,加强团队建设,最重要的是导向要明确。财务部经理必须以身作则,不但要像先人李离那样勇于替下属承担责任,而且要事事为先、严格要求自己,做到“己所不欲,勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望,将会上下同心,大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下,做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。此外,团队的领导还要鼓励部门员工积极参加公司内外举行的各项团队建设活动,如户外拓展运动、登山运动、拔河比赛、合唱比赛、征文比赛、卡拉OK比赛、游泳比赛等。部门内定期组织开展各项有益于身心健康的活动,如组织员工参加所在地会计协会组织的会计论文征文比赛,共同参加会计学术年会,组织员工羽毛球比赛等。员工之间的互助精神与情感交流往往就在团队活动当中得以体现,团队精神、团队凝聚力也随之提升。

  团队建设活动的目的是要让员工有归属感、安全感、集体的荣誉感。员工的关怀:生日祝福啦(可以是一种形式,唱生日歌,蛋糕券),入职大礼包啦(员工手册、企业文化、通讯录等等),节日活动(围绕儿童节、母亲节、父亲节、重阳节等节日开展一些活动),其他类似的很多团队文化:以每月一次,特定主题组织一些活动,可以是素质拓展,可以是主题演讲,可以是领导培训(**,愿景、工作总结、计划等等)日常的工作:定期的沟通,上下级沟通,跨部门沟通,跨层级沟通,以轻松愉快,非正式的会议形式开展,让大家广开言路,争做主人翁,并切实解决这些小问题。 查看原帖求采纳

  目前,60元可以找一个离你城市比较近的风景区,最好是免费的,有100至200平方的场地,车费用掉20元每人(来回的,不要太远,一辆车大约费用在600元左右需要2辆车32座的),10元早餐20元每人一顿中餐无晚餐,10元机动,如矿泉水、学习辅助道具等。最主要的是利用现有人力资源部人员,3人,去网上搜集些拓展项目,找6个左右就可以,大概是上午3个项目,下午3个项目,只做就行,把规则背熟,每个项目做完,就让大家分享,如果人力资源可以的话,也可以总结。如果没有人力,可以有其他人员,如销售经理,3人,每组20人,分三组,大项目搞至少2个,60人一起做的。基本就可以达到你想要的结果了。

  团队建设的六条核心理念什么是企业最宝贵的资产?财产—客户—团队。最重要的是团队,是团队建设。企业不怕没有钱,只要有客户就会有源源不断的钱;客户从哪里来?有了人才就不怕没有产品和客户;团队建设什么?是能够留住人才的系统工程,是每一个做企业的老板,终生的必修课。对于一个创业者来说,必须胸怀梦想,这个梦想必须能够激励一群人愿意为之努力奋斗;志同道合的人聚在一起就形成了团队;企业要赢利确定企业生产什么产品,提供什么服务,客户是谁,怎样能赚到钱;最后是生产的忙生产,市场的忙市场,该做计划做计划,该去外面跑就去外面跑。人是企业最宝贵的财富,只要有人,一切皆有可能!该如何来建设团队,可以看看以下的六条建议:第一:人才是团队最宝贵的资源。热忱投入、出色完成本职工作的人,是团队最宝贵的资源和资本。第二:尊重人,为优秀的人才创造一个和谐,富有激情的工作环境,是上至老总下至部门主管一切工作的核心和重点.第三:我们尊重每一个员工的个性,尊重员工的个人意愿,尊重员工的选择权力,所有的员工在人格上人人平等,在发展机会面前人人平等,为员工提供良好的工作环境,营造和谐的工作氛围,倡导简单真诚的人际关系.第四:打造培养自己的管理团队,是公司人才理念的具体体现,持续培养专业的富有激情和创造力的队伍,让每一个员工都成长为全面发展,能独挡一面的综合性人才,是企业一项重要使命.第五:我们倡导健康丰盛的人生,工作不仅仅是谋生的手段,工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感,在工作之外我们鼓励所有的员工追求身心健康,追求家庭的和谐,追求个人生活的极大丰富.第六:学习是一种生活方式。希望每一位员工,以空杯的心态,培养自己的学习能力,迅速提升自己各方面的工作技能和综合素质。我们鼓励各种形式的沟通,提倡信息共享,反对思想黑箱操作,反对任何形式的官僚主义.团队建设中的“五把刀”团队建设从来都是说起来容易做起来难,现实生活中的很多团队都是“雇佣军”式的团队,完全从利益中来、到利益中去。按照马斯洛的需求理论,利益毕竟是人的第一需求,一旦人的基本的利益需得到满足就会进入更高层次的需求,有了钱要权,有了权要地位,最后为了确保地位就必须向老板要要股份。当这些要求得不到满足后,就毫不犹豫地另攀高枝或者另立山头。很多公司在团队建设过程中,自己的团队的品质非但没有提高,相反在市场上培养了一大批的竞争对手,成为了行业的黄埔军校。经常听到很多企业家感叹,培养人才难,留住人才更难。企业是商业组织,利益既是企业最基本的出发点,也是最终的归宿点。但是,企业也是由人组成的,企业内部和外部的各种各样关系始终也是摆在企业面前的大事。企业在创业初期和规模较小的时候,一切都在老板的掌控中,老板需要的仅仅是几个帮手和帮工作下手,问题和矛盾不是很突出。而当企业达到一定规模,因经营规模和员工人数的不断增加,达到老板的能力和精力极限的时候,各种各样的问题就会随之而来。因而老板就需要借助别人的力量来帮助他经营企业、管理企业。此时,如果老板依然还是归原来的思路,把经营者和管理者当成自己的雇工和下手,小打小闹可以,但做大必然会乱,做强必定不能。在利益面前企业如何处理好投资者、经营者、管理者以及员工的关系,尤其是如何培养出人才和留住人才,确实一直都是摆在企业和企业家面前的难题。面对这样的难题,企业该怎么办?素有中国指甲钳大王之称的广东聚龙集团的梁伯强早就提出了自己的思路和解决办法。他首先在自己公司提出了“一个人的事业不叫事业,一个人的成功不是成功”的理念,并进一步提出了利益的共同体、事业共同体、命运共同体的概念,在利益共同体的基础上把企业培养成全体员工的事业共同体和命运共同体,与此同时自己的团队分成管理者团队、经营者团队和生产者团队,公司管理层和员工除了享受基本的工资待遇外,还能通过各自的团队享受到业绩的考核和奖励,并且可以根据在公司的年限、业绩和贡献享受到一定的股权激励。把企业当作全体员工的利益、事业和命运的共同体,确实是一个非常得的也是难能可贵的思路和做法。笔者在为聚龙集团等众多企业担任管理律师顾问过程获取的经验和教训,以及自己在律师行业中培养和打造团队的实践,深深认识到,在团队建设过程,要能培养出人才留得住人才,关键在机制,包括:利益机制、协作机制、成长机制以及规则和文化机制,通称为团队建设的“五把刀”。一、利益机制有道是“天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往”。此话虽说有些绝对,但是能来企业的人无论投资者和员工,肯定都不是为学雷锋而来的。利益的需求是企业的参与者的最基本的出发点,这是企业经营和管理的不二法门。所以,“兵马未动,粮草先行”同样是企业经营管理中必须遵循的法则。在团队建设中,基本的利益保障是团队存在的前提和基础,先养兵、再用兵,也是企业无法回避的成本。实践中最普遍、最原始,也是最通行的利益机制就是找一帮“打工者”为老板打长工,企业的命运只与老板有关而与员工无关,双方按照劳动合同和协议办事,也就是所谓的雇佣军团队,采用的是简单的利益机制。显然这样的团队问题多多,不能适应企业长期发展地需要,否则就不会团队建设的需要和必要了。因而企业为了发展的需要,就必须要建立稳定而长久的团队,无论是经营、管理还是生产,都必须要有稳定的队伍来支撑。为了能增强团队的吸引力和凝聚力,从利益导向出发往往都设置基本薪酬、绩效考核、奖励和激励机制,在此我们称之为高级利益机制。利益机制的设定,各行各业都有自己约定俗成的模式和标准,一个企业在不同的发展阶段也会有不同的要求,从技术层面上讲方法更是层出不穷。但从团队建设的角度看,基本问题大致有二:1、要不要的问题企业应该在什么时候开始摆脱雇佣军的作业模式,开始真正的团队建设。假如老板的能力和精力足够掌控局面,并能有效的维护企业经营管理活动的正常进行,显然这样的企业是不需要团队支撑,因而也就只需要简单的利益机制。相反,当老板对企业的经营管理力不从心的时候,显然企业就需要团队来支持和支撑,同时也就需要引进有经营管理能力的人才来帮助组建团队,并对团队进行有效的管理。同时,在发挥人才的价值和作用的时候,必须给人才以回报,因而必须在利益机制上加以改进,改变原有的利益分配模式,从利益独享走向共享。在此,有一个老生常谈的问题,就是老板是愿意自己的企业赚100万,自己得80万;还是愿意自己的企业赚1000万元,自己得200万元?答案不同,选择不同,模式不同,结果自然也就不同。正如广东聚龙集团一样,在企业新的发展阶段,作为企业的创始人梁伯强不再把企业当作自己的自由王国,而且是首先当作了一个利益共同体。在此,就有一个先决条件,就是老板已经完全摆脱了对金钱和财富的饥渴,转而成为对事业的渴求,把金钱和财富当作了兵马的“粮草”,而不是把“粮草”当作了唯一的追求。在此可以给出一个推论,一个没有摆脱金钱饥渴的人,或者仅仅把赚钱当作事业或唯一追求的人,这样的人必然做不成真正的团队,也不需要真正的团队来和帮助。这就是做企业的怪异,作为一名企业家,金钱和利益当然是不变的追求,但在追求利益的同时需要不断放大自己的追求,从利益的追求上升到事业的追求,再升华到一种使命和责任,这就需要企业家不断地的进行自我革命。总之,金钱和财富是必要的追求,但不是唯一的追求。所以,企业要不要有真正的团队,利益机制要不要升级换代,不仅仅是模式和方法问题,根本的问题还是观念问题。2、如何办的问题团队建设中的利益机制,首先是观念问题,其次是思路问题,有了思路方法自然就不是问题。总的来说,理想的目标是团队成员都能分享到企业发展带来的好处,而从策略上又必然区别对待、循序渐进。在所有的利益分配模式中,绩效考核是利益机制的基础,对经营部门的业绩、生产部门的绩效以有行政或综合部门的考核等,都要根据部门性质或职能的不制定不同的标准区别对待,而对奖励和激励更需要制定具体的标准,并设置相应的条件。利益机制中,股权激励是最高的形式,也是最后的形式。所以企业在设置股权激励机制时,必须设定特别的门槛,如:员工在企业除了业绩要求,同时还要求至少干满五年方可以享受一定比例股份的分红权,继续服务五年后方可以享受股份的表决权,员工离职后如何处理等等。除此以外,还有许多的问题要面对,一般来说,在初创的十年内,不鼓励企业采用股权激励的方式,因为此阶段企业高层的核心领团队往往还没有最终形成,企业内部还将面临太多的变数,如果此时让经营管理层持股,会阻碍或影响公司核心管理层最终的形成。再如,企业如果将要进入品牌运作和资本经营,原有的管理团队大都要退出管理层,因为习惯于传统的经营管理的人,往往会因不适应品牌运作和资本经营的高层次的要求,而成为新的运营模式的累赘或障碍,甚至会成为破坏者。笔者曾经服务过或熟悉的几家企业,现在都已经上市或者进入品牌运作及准备上市阶段,但由于创业阶段的一些元老级的人物,始终占据公司要位,但现有公司对经营管理者的要求已经远远超过了他们能力的极限。这些人在公司就像八旗子弟和王爷一样,因为他们的存在和腐朽给公司带来了无尽的麻烦,但由于尾大不掉,公司难以和他们切割。股权激励机制既要对激励曾经对公司有贡献的人,同时更要激励对公司未来发展有价值的人。诸如此类的问题说起来很容易,做起来往往很费神,考验的都是企业家的境界和智慧。利益机制不管如何地变,都必须清晰明了,既能预期又能核算,这是最基本的要求。但由于本文篇幅有限,在此也只能概述,以后有机会再作专门探讨。二、协作机制有团队必须有协作,而协作必须以明确的分工为基础,明确分工是团队运作的必要条件,分工是协作的基础。所以,企业进入团队运作阶段,就是全面进入正规化管理阶段。对大部分中国的民营企业来说,在这个时候要彻底摆脱企业创业阶段的“草根性”,从“山寨版”的经营管理模式中走出来。个人或岗位的职能职责以部门的职能职责为基础,部门的职能职责又是以企业整体的组织设计和安排为基础。正如“罗马不是一天建成的”一样,企业系统而规范的经营管理系统也不是一天形成的,而且都是在企业经营管理活动中逐步积累形成的相对稳定的模式、流程和方法的集成。即使明确的分工往往都包含有自然和自发的因素,最后成了约定俗成的版本或模式,所以每一个企业都有自己的风格和特色。企业大都有从小到大,从弱到强的过程,一般来说企业也需要以三到五年作为一个发展阶段,部门的职能的划分和岗位职能的划分都需要有逐步定型的过程。总的原则是,企业在设置部门和岗位的职能职责时,都需要一个“口袋式”的部门职能和岗位,不在特定部门和岗位职能职责范围内的事,都需要由这个口袋部门和岗位来承担。原因很简单,因为再科学的职能划分,都操作过程中都会有缝隙,也会有遗失和丢失,所在必须要有专门的部门或岗位来行使这些可能被遗漏的职能。而老板和管理者就是要把不断可能出现缝隙加以弥补,并把这些遗漏的职能职责赋予给特定的部门和岗位。由于老板特别的角色和岗位,随时都要对企业的一切负全责,因而必须站岗放哨到最后。一般来说,企业最初规范化的是经营部门或生产部门,后逐步引向其它配套服务或保障部门。部门岗位设计或符合流程的需要,同时下了道工序要能形成对上一道工序的监督;部门职能的设置险了满足流程和管理的需要,同时还要能形成平行监督和制约机制,否则部门越多管理越乱,老板越辛苦。而在此过程中老板却始终要为这些部门、岗位的职能化、规范化站岗放哨,事实上老板总是最后一个被解放的。如果有一天,老板说我终于可以只做老板该做的事了,这说明老板已经被解放了。总之团队中的协作机制,从分工开始,无论分工和协作,也都有一个从简单到复杂,低级到高级,局部到系统的过程,需要在企业的发展过程中不断加以完善和升级换代。三、成长机制俗话说“水往低处流、人往高处走”,人总本能地追求更层次的老板娘需求的满足。在企业中,老板如此,经营管理者如此,每一个员工也都不例外。无论是社会归属的、尊重的还是自我实现的需求,用一句话归纳马斯洛的需求层次论,就是人总是在追求不断的成长感。团队建设不仅是解决了员工的社会归属感,同时也解决了老板的社会归属感。而自我实现的需求,是每一个人终极追求,老板需要,员工也需要。所以,企业的团队建设,就是以满足老板和员工的归属感出发,并且自我实现为共同的追求的目标,只是个人的目标融入企业发展的目标和愿景中了。成长包括能力、业绩、收入、职位、地位、荣誉感等的提高,但归根到底是素质和能力的提高,对此《第五项修炼》一书早就给出了明确的答案,就是培养学习型组织。学习是提高团队综合素质和能力的最有效的办法,也是最容易赋予人以成长感的方式。说到人的素质和能力,在企业中也必须要有考评,考评不是目的而是手段,真正的目的是为了优胜劣汰。在战争年代,一位士兵是否优秀,在战场上立刻就能见分晓。而在企业中,员工的素质和能力是否优秀,需要通过考核、考评来见分晓。成长最慢或没有成长的人,除了被淘汰,没有别的选择。因为优不胜、劣不汰是对不断进步的人最大的平不公平,也是对优秀人才最大的伤害。团队建设从来就是培养和淘汰想结合,企业虽然说有社会责任,但毕竟是一个讲究效益和效率的机构,必须随时都要淘汰不适应企业发展需要的人。对一个团队来说,培养是基础,淘汰是保障,没有优胜劣汰的机制作保障,就不会有优秀的团,更不会有强大的团队。总的来说,成长机制包括学习、实践、考评、优胜、劣汰等几个层次的内涵。在此要摒弃一个观念,企业和企业家总是对人才的流失深恶痛绝,因为拒绝培养人才,并总在追求人才的终身效用。而事实上人才的正常流动是谁也阻挡不了的事,俗话说“十年树木,百年树人”,只有那些能与企业一起走过成长和发展之路的人才可能称得上企业真正的人才。如此,培养十年人,能留用一个就已经非常高的回报率了。对团队建设来说,通过优胜劣汰,保持人才的合理流动,当然也不排除能力和品行卓著的人才也会流动,这些都是难以避免的。但只要保持团队的相对稳定,能让团队创造的氛围和文化能传承下去,团队建设就算初步成功了。四、规则机制制度是团队的保障,制度的基础特定的流程和标准,流程和标准则来自于特定的机制,特定的机制由相应的规则来决定。所以,一群人在一起,首先要从制定游戏规则开始。企业是市场的主体,在市场上进行利益的博弈,需要游戏规则,这些规则既有显在也有潜在的;同样企业内部,也是一个利益的博弈场所,老板和员工同样要按特定的游戏规则来行事方成体统,否则没有规矩自然就成不了方圆。曾经有一家公司,在经历数的快速发展后,但随之而来的是老板天天被公司乱七八糟的事磨得焦头烂额,苦不堪言。公司制度越来越多,规矩越来越严,处罚越来越狠,但情况就是不见好转。老板问我有什么好的办法没有,我笑着告诉他没有,因为一个大脑永远对付不了一百个大脑。因为你订的规矩和制度,在员工看来都是 “别人的儿子”,没有人会用心来呵护的。而且当一件事,出现三次上、处罚三次以上都不见效果,管理者就得反省自己的规矩和制度订的是不是有问题了。显然,公司的混乱是因为流程设计的不合理,流程设计的不合理,导致员工在作业的过程没法不出错,余下的问题要么就是躲,要么就是瞒,躲不了、瞒不了自然就只能 “勇敢地”面对了。还有就是奖罚标准设计不合理,必然会出错的事,见错就罚,既不合理也不人道。如此,错了一定要罚,做对了却没有奖励。这样的制度,在法律上叫恶法,根本不值得员工去维护。在此,就涉及到企业规则的机制问题。看似完美的规则,如果它的来源、设计、执行不合理都会影响到规则的效果,甚至会起相反的任用。在此,有两在原则一定要予以把握。1、规则的制定要优先尊重“约定俗成”,企业在经历一定的发展后,即使没有任何感成文的制度,企业各部门和员工都会有自己的心中的规矩和规则,业务操作也会有自己的约定俗成流程和方法。这些东西,看起来很简单甚至很粗糙,但正是企业富贵的财富,而所有的流程再造、制度升级等都不过是在现在的流程和制度的基础上加以提升和提高,并不断完善。现实生活中,很多企业急于求成,往往忙不迭地用一套新系统来替代原有的一切,其结果往往是邯郸学步,得不偿失。旧的被破坏了,新的却没能建立起来。2、规则的制定一定要有员工共同的参与,参与等于承诺,参与的过程就是让企业一切的规章制度成为员工“自己的儿子”,就会用心呵护、自觉执行,否则企业所订的一切规矩和制度都只会成为“别人的儿子”。任何的规则和制度都是一把双刃剑,用好了当然好,不恰当地使用,会反受其害。俗话说上“有政策、下有对策”,再完美的制度都会有漏洞,甚至能制造出漏洞来,在执行的过程中,都可能想出层出不穷的方法、对策来破解和化解,一套不得人心的规则和制度往往会生出若干个变异的版本来。在此,老板一个的大脑,以及那些书斋中出来的学究的大脑,怎么也不可能对付得了一百个、一千个员工的大脑的。所以,规则必须优先从总结和提炼经营管理过程中实际在发生任用的规则开始,同时在完美和提高规则的过程中,要让员工充分参与,共同协商如何应对和面对实际存在的问题,往往会事半功倍。上述那家公司,笔者在与各部门经理、员工进行充分沟通后,只是对上下游业务操作流程稍作调整,把本该由上游部门的职责转移到上游部门。同时调整了奖罚标准,由对没有标准作业流程和标准的工序,由原来的见错就罚,改成一次成功奖,二次成功平,第三次出错罚。此后,情况得到明显改善。五、文化机制文化问题,听起来很虚无,其实很实在。但也绝对不是“实在”到在墙上挂上标语口号就行,也不是余秋雨说的在企业的后花园挖口井。但企业文化也在宿命,其无可选择的起点只能从老板赋予给企业的灵魂开始,并在团队的酝酿下逐渐提炼、升华至一种文化。纵观世界中外的企业,基业最终能获得长青者,无一不是让自己的企业上升为某种文化的形象或代表。以好莱坞、可口可乐、麦当劳、肯德基等一大批美国的企业,无一例外地成为美国文化的形象和代表,才得以在世界范围内得以兴盛发展。中国的同仁堂、全聚德、茅台酒、五粮液等一大批企业,都是中国传统文化的杰出代表。这样的企业,也许老板可能倒,但企业永远不会倒。这些企业,他们的核心竞争力不在于产品,而在于文化。众所周知,世界五百强企业的平均寿命不过四十年,在此也可以得出这样的结论,一个企业在其生存和发展过程中,如果不能使企业成为国家、**或区域文化的形象代表,基业长青几乎是一件不可能的事。那些为赚钱而赚钱的企业,即使拥有全世界一流的资本、人才、技术,他们最终也逃不过平均寿命四十年的宿命。企业与文化对接的连接点在于品牌,一切的学问都在于企业的创始人、团队的灵魂能否与特定的文化对接,并成为特定文化的形象和代号。在此,从老板的文化、到团队和企业的文化,再上升到国家、**、区域或某种特定文化的高度,并最终成为特定文化的形象和代表,需要有一个漫长的修炼过程,绝对不是打打广告、贴贴标语、喊喊口号、讲讲故事就可以速成的。文化必须经得起市场、时间、历史和人心的考验,并在长期如一的品质支持和保障下,在大众心目中留下永久的记忆。大众心目中永久的美好记忆,才是品牌力真正的源泉之所在,也是基业长青的密码。任何一个企业,如果要想做大、做强、做久,就必须要过品牌关,过文化关,如果过不了这个关,否则永远无法摆脱企业这个利益团体的宿命。但是,文化问题再具体、再实在也是抽象中的具体和实在,企业和企业家必须首先是解决的问题是为什么赚钱,赚钱又是为什么。大部分企业和企业家,为什么赚钱,即赚钱的原始动机很明确,但赚钱的目的不明确,企业为赚钱而赚钱,如此最终的结果是企业中的一切,包括文化都不过是赚钱的工具和手段,如此的唯利是图,最终逼着大众在记忆中抹去对它的记忆,品牌由此也就失去了根本的支持和支撑。企业文化的进化,也是一种选择,从路径上看总是存在着由正面和负面两种选择,就以对财富和金钱的追求来说,可以有两种极端的解释。其一,金钱和财富可以属于唯利是图、不择手段的人;其二,金钱和财富可以属于有能力、有品行且对社会有贡献和价值的人。上升到文化高度,前者以手段获得财富,一切都是手段;后者是以贡献获得回报,追求的是贡献。显然前者很实在,但无法给人以美好的记忆;而后者则能给人留下美好的记忆,只要长期坚持,就可能成为大众永久的记忆。其实所谓的文化,就是这样开始的。回到团队文化建设上来,一个健康的高尚的团队文化,必须从高尚的、正当的,同时又要面对现实。正如打土豪分田地,与解放全人类的目标结合起来才成就了运动一样,团队的文化依然如此,需要把现实的利益追求与长远的发展目标结合起来,才可能使团队获得源源不断的动力。正确的过程应该是,随着企业的不断发展,企业家的灵魂应该越来越干净,企业的文化应该越来越高尚,并最终与国家、**、区域等特定的文化对接,成为特定文化的载体和符号,至此文化建设和品牌建设才能真正的成功,团队建设也才能被称得上真正的成功,企业也才有可能走上长青之路。团队是企业真正的核心竞争力所在,作为一个高瞻远瞩的企业和企业家,从创业之初就应该把团队的建设是作为企业发展基本战略,企业的团队建设并非一朝一夕之事,而是要从“十月怀胎”开始精心经营,其中需要付出的艰辛和苦心,非常言可以道来。在此,本文仅对团队建设中的“五把刀”,即五种机制简单归纳,希望能对企业界的朋友有所帮助。总之,一个企业要做大、做强、做久,必须要有强大的团队支持和、支撑,而打造强大的团队,五种机制缺一不可。当然,无证是一个人还是一个团队,目标仅仅是想赚些钱而已,就没有必要受上述“五把刀”之累和苦了。提供2篇专业人士的团队建设论文。个人认为团队建设应该:提高自身素养,做好团队的“头”作为总经理或者某一团队领导的职能,应该是全面负责公司各项目标或者某一团队目标的实现,并带领团队共同进步。他既是管理者,又是执行者;既是工作计划的制订者,又是实施计划的领头人,作为团队的“头”,其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊,不仅要用平和之心客观公正地对待公司或者团队的每件事和每个人,更重要的是全面提高自身素质,我认为关键是要培养自己的五种能力:即凝聚力、魅力、魄力、眼力和执行力。加强班子和中层管理队伍的建设,抓好团队的“心”;打造团队精神,塑造团队的“魂”; 抓规范,抓执行,健全团队的“肢”;用有效的沟通激活团队,理顺团队的“脉” ; 妥善运用好考核激励机制,为团队注入“推进剂”;那么团队的建设就会变得有血有肉,充满生机和活力。以上个人浅见仅供参考,望专业人士批评指正。

  团队建设就是有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交流,增进彼此的了解与信赖,在工作中分工合作更为默契,对团队目标认同更统一明确,完成团队工作更为高效快捷,围绕这一目标所从事的所有工作都称为团队建设。团队建设采用的步骤1)建立团队框架 一个团队必须构建坚实的框架,使其有能力解决棘手的、困难的问题,同时又须使其框架最小程度地显示其重要性而不致扼杀其创造力或权威影响力,这其中须有个很微妙又很难维持的平衡。有些具有高度创造力的团队可能会在企业的限制范围以外进行工作。但大部分团队都会希望与其所属的公司有依附关系,并能从公司获得一定的组织结构。尽管这种结构在不同公司有不同形式,但它们有大致上的相同点,以下是成功的团队结构带有普遍性的组成形式: ①掌舵的小组。它由高层管理人员和工会领导(在一个有工会的公司内)、经理、主管、团队领导成员和其他关键人物组成。就像“先驱者”和它的船长一样,这一团队能从哲学高度确立团队工作和服务的方式,同时是提意见者和工作过程中的纠正错误者。 ②设计性小组。它检查作为整体的公司制度系统是否存在问题,并在某些方面确立目标以提高公司的生产率。这类设计性团队通常是由多个部门成员组成的团队,它的成员来自公司内部的各个部门和各个阶层。这是一个行动性团队,它决定了主管者、管理者和任务担当者各自的具体责任,其结果一般要两至三年才能显现。 ③领导者。他们是团队成功的关键。选择团队领导并决定合适的领导类型是很关键的。 ④程序咨询员。他们可是内部的,也可是外部的人员。他们是教师、指导者,可帮助团队确定风险性、帮助解决团队内部冲突问题或团队与外部人员的冲突问题。由于可以不是团队内部成员,所以他们可向团队成员的意见和行为提出挑战。他们看问题会更具客观性,在帮助团队工作时会有更大的自由度。咨询员可帮助团队建立工作标准和限度;可帮助团队指导其成员使用各类工具和图表,以保持团队成员按工作目标行事并有效地进行工作。 (2)收集信息 团队建设必须从团队自我评价开始,因为它提供了团队发展的出发点,并有助于确定团队的优点、缺点,同时能为它设定改进的方向。收集信息对确定团队工作中发生的问题是很必要的。团队发展的需要也可通过汇集各种资料及技术途径来得到确定。这类技术途径包括工作态度调查、与成员面谈、发放标准化问题调查试卷、角色扮演及其分析,以及观察团队讨论过程等。 这类技术途径在评估一些问题方面会很有用,如同伴间的交流氛围、信任程度、工作动力、领导能力、团队内舆论、团队价值观、有关团队目标的知识及角色间的冲突等。有关需求评估方面的问题和方式应考虑包括适合团队的目的、任务和工作场所文化等。任何信息只要有助于改进、提高团队的工作能力便是有价值的。必须注意只使用客观的、有价值的资料数据收集法,这样有助于确定真正的、重要的团队问题。 (3)讨论需求 通过上述步骤收集到的资料必须经过总结并反馈到团队中去,团队则该对这一切进行公开的讨论,并对从需求评估过程中出现的趋势问题进行解释,以帮助团队成员理解。在资料数据收集过程中,可考虑一下这几个问题:团队力量体现在哪里?团队有什么地方需要改进提高?要使团队抓住收集的资料所反映出来的问题,团队常须经过多次讨论研究,然后才能确定并共同认可团队发展的需要。这类反馈过程对团队建立自己的目标,而不是让目标从外部来逼迫团队,是非常必要的。通过参与对敏感的优点与缺点的讨论,团队可说已走上了能自行确定并解决问题的自足的道路了。 (4)总目标的计划与技术性目标的确定 一旦弄清了问题,团队便该确立好自己的目标和任务,并确定好该先做的一些工作,关键是须先解决对团队成员来说是最重要的、不可忽视的问题。,只要制订了工作的日程表,团队便会更加全力以赴地投入到自身发展的工作中去。最好制订一份尝试性的行动计划来实现自己的目标。在这一过程中,咨询员会很有帮助;他们可对使用什么技术、开展哪些活动提出建议,由此团队会更易于完成自己的目标。有关公司发展或负责公司人员培训的专家该清楚实践的知识、指导性的模式或案例研究方面的情况,并会运用图片、胶片等手段,以帮助团队提高进行有效工作所必需的技能。 (5)提高技能 团队建设过程的关键最好集中于这一点上:即高效率地开展团队工作所必须的活动必须得到加强和发展。下面是一些通过团队活动得到提高和发展的一般性团队工作技能: ①对团队发展的认识。通过具体可见的步骤见到团队的进步,这对团队成员来说会是很大的鼓励。能认清、发现这些步骤有助于团队成员解决问题并防止遭受挫折。这一类的企业发展文化包括:帮助团队明确团队效忠性、进行工作评估及进程控制等典型的发展阶段问题。 效忠性培养阶段会出现的问题是团队成员不知道自己该在团队中担任什么工作角色、完成什么任务、团队领导的角色任务又是什么。成员间此时可通过交流信息,以使自己清楚团队的目标;在工作评估阶段,团队成员间会变得意见纷纷并经历不少冲突。,他们可能会不同意别人提出的工作方法,并常不愿服从领导,团队从整体上说可能变成四分五裂的了;在最后一阶段,团队会开始走向团结,团队成员会接受他人的意见和影响,并服从领导,一起同心协力完成团队目标。团队会自己形成特有个性并获得力量,团队中的不同意见会得到协调并被引向共同的目标。 ②明确角色任务。要使一项团队任务得以完成,便有必要使每个人清楚自己的职责和权力范围。通常即使一个团队的所有成员已在一起工作了相当长的时间,也不一定会清楚谁该干什么、谁在做什么、谁有权做什么;另外,正规的工作描述不一定会迎合成员对自己担任的角色和权力的期望;有时部门主管和经理也会对放弃自己一向的角色而成为团队的一员感到不适应;与此同时,有些团队成员有时也会无法以平等的态度对待原来的上司和经理。如果无法解决诸如此类的权力转移问题,团队的工作效率便会受到极大损害。 所以,在团队的初建阶段,该尽早让团队成员讨论,说出其在公司内的团队角色的期望、以及个人在团队中的角色期望。还必须搞清这样一些问题:如“什么是团队的任务?”“团队该向谁汇报工作?”“团队具有哪类权力?”“谁是指定的团队领导?”“团队成员对责任分工有意见吗?”“每个成员的角色与其他成员间能相互协调还是有冲突?” 工作团队的成员得知道团队中谁在担任什么工作,如何能有效地、顺利地一起工作。可以发放有关角色任务的问卷或举行相应的讨论,这会有助于团队成员搞清自己的任务,并明白它与他人的任务之间的关系,这种理解会创造出一种很强的团队内部的团结感和忠诚意识。 ③解决问题。知道如何使用解决问题的工具和技巧对团队的成功也很重要。综合性的培训,加上手把手的督导,会有助于团队成员运用某些有用的工具以完成任务。这促使团队对打算解决的技术问题作一个全面彻底的分析。团队的主要任务是让每个人好好工作,以不断改进一切。 ④共同决策。工作场所的大部分决策都是根据权力人士的意见作出的。共同决策发生于这样一种情况,即当团队所有成员—致说:“我同意按那个决定做,我不一定会百分之百同意它,但我会坚决执行它。” 民主决策意味着大部分人都愿接受,这当然是最好的。当大部分人作出了决策,少部分人虽不同意但愿意顺从大多数时,这便是可行的了。在团队决策过程中,一般团队成员都是通过商讨求得每个人的同意,然后再共同作出决定,通过花费一定的商讨时间而达到共识。 团队还能考虑到的解决问题的方法,并使所有成员都能完全参与决策,而共同作出的决策不仅能使所作出的决定更加完备成熟,还能使团队成员更有参与决策感。这样作出的决定的质量通常要远远高得多,实施起来也要容易得多,因为所有参加决策的人都会致力于决定的实施。 ⑤解决冲突。一群人在一起工作总会产生冲突和矛盾。如果他们之间没能较好地解决这些冲突,这个团队便会四分五裂。尽管如此,只要提高了自己处理冲突的技巧,团队成员会发现冲突还能带来生产效率。如果没有产生防卫性心理而只是公开表示了不同意,团队成员还能发现对方的不同观点,这有助于产生相互间的尊敬,并能使团队达到更好的决策水平。 一个团队可以通过公开讨论冲突的价值来提高其处理冲突的能力+也可通过消除典型的、围绕冲突而存在的消极因素达到这一目的,或通过在讨论过程中扮演红脸角色作反对发言、或通过鼓励争论和怀疑主义来达到这一点。 ⑥评估结果。所有类型的团队必须对自己的工作是否有效进行评估。团队是否在干与任务有关的事而没走偏?团队的决策及解决问题的方法是否有质量?团队是否具有较高的职业道德、相互信任感、凝聚力和生产效率?是否有什么地方需要改进?团队建设的几个环节都须有评估,因为团队必须先进行工作评估才能决定下一步的需求或设立新的目标;同时在提高技能的各项活动中,团队也得不时地评估一下它们所取得的进步。能对进步进行系统全面的评估的能力也是团队发展的一个关键因素和主要手段。随着评估的结果返回到下一步的需求评估之中,团队建设的轮子会继续运转,从中团队会沿着团队建设模式不断向前发展。

  一、 团队游戏红与黑游戏规则1、目的:你队与另一队分别为队 A、队 B,各自争取取得高分。2、程序:每轮你队有两种选择——红或黑,由工作人员了解你队每轮的选择并告知你们的得分,你队可根据上轮得分确定下轮选择。3、沟通:两队在第四轮选择后,征得双方同意,可进行第一次沟通,双方各派一名代表外出面谈,面谈时间为一分钟;两队在第八轮选择后,双方必须进行沟通,面谈时间为一分钟。两队除按上述规则可召集的面谈外,禁止其它沟通。4、得分计算 1)队 A、队 B 均选红,各得 1分;队 A、队 B 均选黑,各减 1 分;2)一队选红、一队选黑,选红者减 3 分,选黑者加 3 分;3)第 9 与第 10 轮选择,得分乘 3 后计入总分。点评1??要取得长期利益,必须采取合作的态度。2??团体合作的基础是相互信任。3??信任来自于畅顺的沟通。4??信任一旦逝去,难以补救。二、团队游戏咨询师让大家讨论工作中存在哪些不符合团队精神的案例,所有人都蜻蜓点水,因为怕伤害同事关系。最后人力资源部的经理起来说:“我们公司比较强调团队精神,总的来说还是好的,但各部门在执行公司任务时,还是存在一定的推诿现象,害怕承担责任,也不能很好地配合其他部门的工作。”会场上有的人低下头,若有所思,也有人无奈地笑了笑。(为什么企业里的很多会议越开越长,却总也解决不了问题?主要原因就在于成员之间缺乏理解和信任,不能开诚布公,会议要么成为“辩论会”,要么成为“一言堂”,根本无法集思广益,发挥团队的力量。)在讲了相关的团队建设的知识和案例后,咨询师热情邀请所有到场的人一起做一个精彩的团队建设游戏,共同感悟团队精神的精要所在。有人表现出热情,有人不置可否,更有人投来了怀疑的目光。咨询师请所有的人起来,站到场地中间,分成 2 组,每组大概有 10 人,再分成 2 排,面对面站好。询师开始宣布规则:“请所有的人都伸出你的食指,并放在你胸前的位置。”咨询师请助理人员拿出一根铝制的单杠,所有人都面面相觑,不知道咨询师要做什么。咨询师把单杠轻轻放在所有人的食指上,说道:“所有人的食指都必须轻轻托着单杠,不许用手勾,每个人的食指都不能离开单杠,然后把这根单杠放到膝盖的位置,如果有人手指离开单杠了,就算违规,必须重新开始。规则介绍完毕,现在你们这两个小组假设是两个企业,你们在竞争,谁最快完成这项目标谁就是优胜者。”这下好像炸了锅,会场一下子热闹起来,大家议论纷纷。(单杠很轻,十个人的食指如果都要托着它,还要放下来,的确比较有难度。拿破仑说过:“困难只是在检验一个人的伟大程度!”试想一下在目前竞争日益激烈的市场上,企业的销售目标、财务目标、管理目标哪一个不是很有难度呢?)所有的人都跃跃欲试,但很快发现如果所有人的食指都不能离开单杠,那这根“瘦弱”的单杠很容易就被抬起来,要把它放下来还真的非常困难。看似简单的游戏,却让这些企业的管理者们一时束手无策。经历了几次尝试,2 个小组都已失败告终。大家开始热烈讨论。有人很聪明,问咨询师:“可以只用 2 个人做吗,这样很容易?”咨询师回答:“不行,是所有人都必须参加!”(企业提倡创新,但创新并不等于破坏市场规则,如果企业想靠破坏规则来赢得竞争,迟早要自食恶果。安然、世通和安达信的结局就是最好的证明。)所有的人都议论纷纷,好像都有方法,但谁都没有站出来,一时间场面有些混乱。其中的一个小组突然有人站出来,大声说:“大家保持安静,听我说,咱们要保持一致,听我口令,我喊 1、2、3,所有的人就开始慢慢往下放,好吗?”大家精神一震,都说:“行!快点吧。”(团队开始出现领导,勇于承担责任,强领导力的团队才能有高的工作效率。企业中有的部门或者班组由于领导者能力和素质较低,导致整个团队的运作效率低下。)但是这根难以驯服的单杠并没有下来,虽然所有的人都全神贯注,但是总是一头高,一头低,这边的人已经放下了,而另一边的人还在原地,单杠倾斜的厉害。于是有的人食指离开了单杠。“停!有人食指离开了单杠了,重新开始!”咨询师毫不客气,一次次把单杠重新归位。(团队的运作方法同样重要,当市场打不开、成本居高不下、回款不利,作为企业的管理者,您是否认真思考解决的办法是否正确?)有的人开始怀疑,抱怨道:“这种游戏是不可能玩成的,单杠太轻了!”有的人开始指责别人:“都是××的错,我每次都发现他那里下不去,你以后要注意点!”那位学员也毫不客气地回敬了他几句,所有的人都把焦点集中在别人身上,好像都是别人犯的错。于是他们又尝试了一次,这次咨询师依然毫不客气地把犯规的学员给找了出来,令大家诧异的是这次最先犯错的竟然是刚才那位指责别人声音最大的仁兄,大家都笑了笑,咨询师宣布游戏重新开始。(当企业出了问题,销售状况不好、人员流动大、考核流于形式,你是否感觉都是别人的错?你自己有错吗?)争论不休,怨气四起,场面有些失控。咨询师站出来,大声说:“安静!安静!首先告诉大家,这个游戏是一定能够完成的,但是你必须想办法,时间还剩下 15 分钟。”场面马上安静了不少,大家开始冷静下来。(当企业遇到困难,谣言四起,人心惶惶,企业领导是否及时站出来澄清真相,坚定信心?)其中一组有人说:“问题的关键是我们都不要看别人怎么样,要注意自己的手指,不要总去指责别人!”有人赞同,也有人怀疑,这时有人出来说:“好吧,大家试验一下,大家都先不要急着往下放,而是先轻轻托着这个杠子,找准每个人的感觉,看着自己的手指,只要我们能托着它,就一定能把它放下三、瞎子背瘸子瞎子背瘸子 目的:沟通配合能力,活跃气氛游戏规则:当场选六名员工,三男三女,男生背女生,男生当“瞎子”,用纱巾蒙住眼睛,女生扮“瘸子”,为“瞎子”指引路,绕过路障,达到终点,最早到达者,为赢。其中路障设置可摆放椅子,须绕行;汽球,须踩破;鲜花,须拾起,递给女生。四、衔纸杯传水衔纸杯传水 目的:增进亲近感,考验成员配合、协作能力。要求:人员选八名一组,男女交替配合。共选十六名员工,分二组同时进行比赛。另有二名人员辅助组第一名人员倒水至衔至的纸杯内,再一个个传递至下一个人的纸杯内,最后一人的纸杯内的水倒入一个小缸内,最后在限定的五分钟内,看谁的缸内的水最多,谁就获胜。五、相互认识一下(一)目的:使与会人员相互认识一下,创造一种轻松友好的气氛。所需的材料:空白的可粘贴式姓名标签。步骤:给每人发一个空白姓名标签,请他们把自己的名字或者绰号写在上面。然后请他们简短地列举出两个与自己的情况有关的、可以当话题的单词或短语,比如来自哪个州、爱好、子女情况等等,见下例:伊丽莎白1. 居住在亚利桑那州2. 喜欢慢跑3. 给与会人员足够的时间(约 1分钟)来写下自己的两项情况,然后请他们随意组合成两人或至多不超过三人的小组。每过几分钟,就请他们“交换伙伴”,以此来鼓励每个人都去结识尽可能多的新伙伴。讨论题:1. 这一练习是否有助于你结识其他人?2. 什么情况会给你留下深刻的印象?3. 现在你认为你对这一群体的参与程度如何?如果你的时间更为充裕请与会人员列出与自己的情况有关的、可以用作话题的单词或短语。给与会人员足够的时间(约 5 分钟)来写下自己的两项情况,然后请他们随意组合成两人或至多不超过三人的小组。每过几分钟,就请他们“交换伙伴”,以此来鼓励每个人都去结识尽可能多的新伙伴。小窍门要想加快这一活动的节奏,可以在与会人员签到时就发给他们姓名标签,请他们当场在姓名标签上写下自己的名字、绰号和描述自己情况的单词或短语。一、 “心手相连”游戏1、推广年段:1—2年级2、材料准备:每个团队1个呼啦圈3、团队组成:8人以上4、游戏玩法:参与者手拉手围成圈,在其中两名参与者的牵手处套进一个呼啦圈,作为起点。要求在手拉手不能断开及呼啦圈不能落地的前提下,游戏参与者通过身体各部位的协调,钻过呼啦圈,使呼啦圈经过所有参与者回到起点。5、比赛规则:呼啦圈传递一圈所需的时间,计为比赛成绩。在传递呼啦圈的过程中,呼啦圈一旦落地或手拉手断开,必须回到起点重新开始,并累计计时。6、游戏变化:(1)在传递过程中增加呼啦圈数量,依次传递。(2)缩小或加大呼啦圈直径,或增加呼啦圈重量。(3)在传递过程中,增加传口令或词语接龙,影响注意力。二、“风火轮”游戏介绍1、推广年段:3—4年级2、材料准备:统一规格的报纸若干、胶带(封箱带)、剪刀。3、团队组成:8人以上4、游戏玩法:(1)用规定数量的材料在规定时间内制作成“风火轮”(一个呈环型的类似坦克车履带的装置)。要求环型内部可以容纳15人站立,并有足够的牢度确保可以行进15米。(2)参与者站立在风火轮中,哨响后,所有成员脚踩风火轮,手从头顶往前运送风火轮行进15米。5、比赛规则:(1)从最前面一人离开起点开始计时,最后一人到达终点线)行进途中,所有人的脚不能踩到地面。风火轮如果断裂,整组必须原地修复后,方可继续前进。计时累计。6、游戏变化:(1)改变风火轮的宽度。(2)轮上作一定的装饰。(3)增加团队人数一直到整个中队参加到一个风火轮的行进中。三、“怒海逃生”游戏介绍1、推广年段:5—6年级。2、材料准备:7块木板24×12×6(厘米),高度40—50厘米的障碍物3、团队组成:8人以上4、活动场地:长度大于6米,宽度大于3米,适合单个队伍进行;直径15米的场地,适合东南西北四个方位同时进行。5、游戏玩法:在起点处摆放障碍物(凳子或课桌侧翻放置),假设为即将在暴风雨中沉没船只的“船舷”。参与者从起点,依次跨过“船舷”,依靠七块救生板在距离为5米“海面”上依次逃生,直至到达距离5米外的“安全岛”。6、游戏规则:(1)第一名成员在逃生过程中摆放救生板,最后一名成员在逃生的同时必须收起身后的救生板。(2)除了摆放和收拢的一瞬,漂浮在海面上的每一块救生板上必须有逃生人的脚踩住木板。一旦救生板上有一瞬间没有脚踩住,救生板被视做被海浪“冲走”,整队重回起点,重新开始。(3)在逃生的过程中,在“海面”上的任何人身体的任何部分不能碰触“海面”,否则视做落水,整队必须重回起点,重新开始。(4)已经到达安全岛的成员身体任何部分不得碰触“海面”,否则整队回起点重新开始。(5)以第一名逃生者放下第一块救生板开始计时,(裁判说预备时,第一人必须保持直立状态,开始声落后,方可开始。),最后一名成员到达安全岛,收拢最后一块救生板回到站立状态结束计时。中途重回起点重新开始计时累计。7、游戏变化:(1)可设置场景,用故事叙事的方式开始游戏,过程中间用音乐作为气氛渲染。(2)规定在游戏三次失败重来时,增加团队士气鼓舞方式(如超级加加油等)(3)增加难度。如增加逃生人数、增高船舷、拉大逃生距离到6米等。游戏一:坐气球。每个小组三个人上来参加,两个人吹气球,一个在椅子上坐暴。坐暴10个气球,按用时多少算胜负。游戏二:纸杯传水。每个组出5个人站成一列,每人嘴上叼一只纸杯,然后从前往后传水,不能用手,全凭嘴和头的动作,在规定时间内按传到最后的水的多少算胜负。游戏三:顶橘子每个组两个同学上来参加,奖橘子顶在头上,不能用手扶,然后按主持人安排做动作,比如跨凳子,向后转,坐下起立,相互之间除了接触外也允许使用吓唬等手段,按坚持的时间长短算胜负。这是几个比较有意思的,其他的象心有灵犀,抢凳子,击鼓传花就不用多说了吧。另一个要热闹的关键是惩罚措施,每个游戏获胜的领奖品,最后两名则要接受惩罚。可以将惩罚措施写成一堆纸条,让受罚者抓阄。这里说几个很high的惩罚方法。1。学广告。大家都看过脑白金的广告吧,就让他学里面的动画人物的动作,哈哈。当然还有很多搞笑的广告,自己找吧。2。表演例如让他选择“装白痴,装纯情,装gay”,不管装哪个,都很好看,呵呵。3。朗读准备好一段很搞笑的文字,比如那一段“我是一头猪,。。。。”呵呵,让他大声读出来,里面还可以要求动作。4。吻桌子(柱子)被罚者要亲吻指定的一个桌子5下,这时最好有照相机伺候,呵呵,出来的照片肯定很精彩!挺不错的,给大家推荐一个小游戏吧!满好玩的。游戏名称:团队合作,张弛有道▲游戏目的:通过这个游戏,让大家认识到团队合作的重要性。一个团队若想成功必须运用恰当的方法,而这个方法不仅包括要善于利用有效资源,还要求学会倾听他人的意见,以沟通寻求彼此间的默契。▲游戏规则:游戏开始时,将绳围在各自腰间位置,所有队员带上眼罩,在2分钟内将绳索围成指定的图形(如正方形、长方形、平行四边形、梯形、菱形、三角形),在这过程中,参加队员不能手拖手,只能通过绳互相维系,最后围出图形的队伍将绳索不变形的平放置地上让大家看图形是否形似,最快围出图形且图形形似的队伍胜出。游戏以组为单位分别进行,抽签决定游戏顺序的先后和所要摆的图形。按游戏完成的形似和时间评出一至六名,最形似且时间最短的为第一名,其次的为第二名,以此类推。第一名得6分,第二名得5分,以此类推,第六名得1分。▲游戏细则:所需要设备:眼罩10个、大绳索一条、秒表1个、口哨一个。游戏人数:每组派出10人,6组共有60人参加游戏,每组选派的10人必须先选择没有参加过游戏的组员。游戏时间:25分钟(5分钟派发材料及宣读比赛规则,每组分别进行游戏,共需要15分钟,5分钟评比结果并对游戏做出总结)传统的节目游戏节目不少嘛,比如击鼓传花,或者再进化一点的,几个人围坐一圈,击掌数数等(一圈人依次数数,逢0或3以及它们的倍数就闭嘴击掌,这个可以自由规定)该击不击,该数不数的就受罚,很好玩的游戏。西西,偶的小游戏多着呢,好处的拿来,我通通的奉献。成语接龙,接不上来的罚;或者摸仿幸运52里的一个比画一个猜,猜不出罚:)一群人围坐成一圈,男女间隔而坐。从A开始,对着右边的B说,我爱你,或者说不要脸,无论A对B说什么,B对A说另一句。说完了,再对另外一个异性随便说一句。如A对B说我爱你,那么B要对A说不要脸,如果A对B说不要脸,那么B要对A说我爱你,然后对下一个随便说一句我爱你或者不要脸。如此周而复始。如果叫错了,那么就要受罚。如果你在边上旁观,经常会看到以下情形:某GG不断的对某MM说,我爱你,得到的回答是不断的“不要脸”。某MM不停的对某GG说“我爱你”,对另一GG说“不要脸”。某GG听到某MM说“我爱你”,冷不丁对此MM说“我爱你”,被罚酒却乐此不彼。这个游戏好,真真假假,假假真真,没人知道是真是假。如果这圈人本来就是一对一对的,那就更搞笑了。“皇帝的旨意”挺适合一大群L解闷的,效果不错,现隆重推荐:规则是每人抽一张扑克以具备唯一的号码(即扑克牌点数),抽到大王的人即为“皇帝”,可以通过指定两个号码而确定两个人进行皇帝想要他们做的任何事(无伤害、无侵犯)。举例如下:A抽到大王,指定6号仰卧,10号以6号为垫子做若干个俯卧撑。大家可以想象多种GGMM的组合,想想各种各样整人的高招,笑到断气为止。。。。。。。007玩法与规则:游戏开始时随选一人发令:口里喊“0”的同时用手指另一人;被指的人发令:“0”同时又用手指另一人,被指的人:“7”同时又用手指另一人,被指的人;“啪!”手捏成枪型,指向另一人,被指的人不能动不能叫,作出被枪击中的样子,同时他旁边的两人举起双手:“啊!”(惊呼状),发令错误或动作错误的人应给予小小的惩罚(例如喝酒)接下来就由他继续发令。特点:练反应,活跃气氛人椅形式:集体参加类型:破冰时间:5分钟材料:无需材料场地:空地适用对象:所有活动人员操作程序:1、围成一圈。2、将双手放在前面一位队员的双肩上;3、听从指令,缓缓地坐在身后队员的大腿上。4、坐下后,再给予指令,让队员叫出相应的口号:“例如“齐心协力、勇往直前。””5、最好以小组竞赛的形式进行,看看哪个小组可以坚持最长时间不松垮。有关讨论:1、在游戏过程中,自己的精神状态是否发生变化?身体和声音是否也相继出现变化?2、在发现自己出现以上变化时,是否及时加以调整?3、是否有依赖思想,认为自己的松懈对团队影响不大?最后出现什么情况?4、要在竞争中取胜,有什么是相当重要的?不眨眼自由上台4个女孩,有权利和全场推荐4个最佳单身帅哥搭档(或抽签),在台上面对面站立,开始用“杀死你”的目光互相对视,不许眨眼,两人中有一人眨眼即中止,坚持时间最长的一对搭档获奖,二、三名女孩获玫瑰一只,最后一名的搭档男方需被描眉,涂唇,画红脸蛋,并合影纪念,流芳百世。扮时钟游戏规则:1、在白板或墙壁上画一个大的时钟模型,分别将时钟的刻度标识出来;2、找三个人分别扮演时钟的秒针、分针和时针,手上拿着三种长度不一的棍子或其他道具(代表时钟的指针)在时钟前面站成一纵列(注意是背向白板或墙壁,扮演者看不到时钟模型);3、主持人任意说出一个时刻,比如现在是3小时45分15秒,要三个分别扮演的人迅速的将代表指针的道具指向正确的位置,指示错误或指示慢的人受罚4、可重复玩多次,亦可有一人同时扮演时钟的分针和时针,训练表演者的判断力和反应能力。点评:1、该游戏非常适合在晚会上或培训课程的休息时间进行,可以活跃气氛2、亦可在《时间管理》课程上引用这个游戏,同时可以训练人的反应能力酒令游戏知多少游戏1、循环相克令用具:无人数:两人方法:令词为“猎人、狗熊、枪”,两人同时说令词,在说最后一个字的同时做出一个动作——猎人的动作是双手叉腰;狗熊的动作是双手搭在胸前;枪的动作是双手举起呈手枪状。双方以此动作判定输赢,猎人赢枪、枪赢狗熊、狗熊赢猎人,动作相同则重新开始。兴奋点:这个游戏的乐趣在于双方的动作大,非常滑稽缺点:只是两个人的游戏游戏2、幸运大白鲨用具:幸运大白鲨人数:两人方法:幸运大白鲨的构造非常简单,但玩起来却趣味无穷。方式是将大白鲨的嘴掰开,然后按下它的下排牙齿,这些牙齿中只有一颗会牵动鲨鱼嘴,使其合上,如果你按到这一颗,鲨鱼嘴会突然合上,咬住你的手指。当然,鲨鱼牙是软塑料做的,不会咬痛您的。你可以在酒桌上把它作为赌运气的酒具,几个人轮流按动,如果被鲨鱼咬到罚酒。兴奋点:适合男孩女孩一起玩,对于胆小的女孩子来说比较惊险。缺点:首先你要先去买一个“大白鲨”,虽然价钱不贵游戏3、官兵捉贼用具:分别写着“官、兵、捉、贼”字样的四张小纸人数:4个人方法:将四张纸折叠起来,参加游戏的四个人分别抽出一张,抽到“捉”字的人要根据其他三个人的面部表情或其他细节来猜出谁拿的是“贼”字,猜错的要罚,有猜到“官”字的人决定如何惩罚,由抽到“兵”字的人执行。兴奋点:简单易行,不受时间地点场合的限制缺点:人数不易过多。游戏4、拍七令用具:无人数:无限制方法:多人参加,从1-99报数,但有人数到含有“7”的数字或“7”的倍数时,不许报数,要拍下一个人的后脑勺,下一个人继续报数。如果有人报错数或拍错人则罚酒。兴奋点:没有人会不出错,虽然是很简单的算术。缺点:无游戏5、心脏病用具:无人数:越多越好方法:将一副扑克牌给酒桌上的每个人平均分发,但是不能看自己和他人手里的牌。然后以酒桌上的人为序,按照人数排列。例如,酒桌上有5个人,可编为1-5的序号。如果该人出的牌和自己的序号相同,那大家的手就是拍向那张牌,可以手叠手的拍,最后拍上去的人是输家。兴奋点:非常刺激,经常是大家的手红的一塌糊涂。缺点,对桌子不利游戏6、开火车用具:无人数:两人以上,多多益善方法:在开始之前,每个人说出一个地名,代表自己。但是地点不能重复。游戏开始后,假设你来自北京,而另一个人来自上海,你就要说:“开呀开呀开火车,北京的火车就要开。”大家一起问:“往哪开?”你说:“上海开”。那代表上海的那个人就要马上反应接着说:“上海的火车就要开。”然后大家一起问:“往哪开?”再由这个人选择另外的游戏对象,说:“往某某地方开。”如果对方稍有迟疑,没有反应过来就输了。瞎子背瘸子目的:沟通配合能力,活跃气氛游戏规则:当场选六名员工,三男三女,男生背女生,男生当“瞎子”,用纱巾蒙住眼睛,女生扮“瘸子”,为“瞎子”指引路,绕过路障,达到终点,最早到达者,为赢。其中路障设置可摆放椅子,须绕行;汽球,须踩破;鲜花,须拾起,递给女生。踩气球目的:活跃气氛,增进协调性和协作能力。要求:人数为十名,男女各半,一男一女组成一组,共五组。步骤:当场选出十名员工,男女各半,一男一女搭配,左右脚捆绑三至四个汽球,在活动开始后,互相踩对方的汽球,并保持自已的汽球不破,或破得最少,则胜出。椅子渡河概要:用两张椅子轮流传送来渡河的接力赛方法: 1、全员分成三队 2、地板上各画出一条起点和终点线、各队派出二人以传递椅子的方式前进,到达对岸后放下一位。4、另一位再回到起点,以同样的方式把下一位队员运过去。5、如果脚着地,全部对员都要重新做起。6、最快渡河的一队获胜。 概要:用两张椅子轮流传送来渡河的接力赛方法:1、全员分成三队2、地板上各画出一条起点和终点线、各队派出二人以传递椅子的方式前进,到达对岸后放下一位。 4、另一位再回到起点,以同样的方式把下一位队员运过去。 5、如果脚着地,全部对员都要重新做起。6、最快渡河的一队获胜。6、占领阵地规则:每队六人要求游戏开始后先共同站在一张报纸上,各人身体的任何部位,不得碰地,成功后再撕去一半报纸站,接着再撕去一半……直至失败,最后以最佳办法能站进最小报纸的队为胜。(报子)7、三人抱成团规则:每次参与活动为10人,在乐曲中听主持人的口令“三人抱成团”,参与者在最短的时间内找到两人抱好,这样就剩一人被淘汰!主持人可按实际情况喊口令!8、动作接龙规则:由两人上场比试,由一方先做一个动作,对手跟着做,再加上自己的一个新动作,以次类推!接不上,忘记者出局!9、倒着说规则:先规定出题的字数,比如这一轮出题必须在四个字以内,也就是说出题的人可以任说一句话。“我是好人”那么答题人必须在5秒钟之内把刚才的那句话反过来说,也就是“人好是我”,如果说不出或者说错就算失败。10、集体造句规则:分成若干小组,每一小组第一位组员准备好一支笔和一张空白纸,游戏开始向每小组第一位组员随意在纸上写一个字,然后将笔和纸传给第二人,第二人按要求写完一个字后交给第三位组员……直到组成一个句子。要求:如果到排尾句子没有结束则排尾的组员将句子写完整,写完后将所造的句子高举起来,最后以句子通顺,先举起造好句子的小组为胜。11、双龙戏珠接力赛规则:每组派两名队员将一个皮球夹在两人之间,向前行走,进行接力比赛。在行走过程中球不可以落地!看那一队在最短的时间内将行程走完(球)

  原来想利用这个假期和大家一起出去玩玩,加强沟通,了解,站在自己的角度来说就是交朋友,站在公司管理的角度就是增强公司团队建设,毕竟这个年代追求的是整个团队力量,所以每个公司都在拼命的抓团队建设,尤其以金融、保险行业最为明显。 在我看来每个公司的团队建设不尽相同,有组织拓展训练的,有组织外出游玩的,有组织聚餐、K歌的等等,形式上尽管不一样,但我相信每一个组织者的目的都是希望通过活动增强各个部门之间,成员之间的相互了解,以便在今后的工作中相互之间配合的更默契。 在众多的团队活动中,以K歌,聚餐的居多,其次应该算是外出游玩了,外出游玩相对于K歌,聚餐来说我是感觉更好一些,当然针对个人来说的话,每个人喜欢的方式不一样,自然所追求的方式也就不一样了。 拿我们公司来说,在中秋放假前网建部经理和直销部经理提到过活动的事情,他们是想通过征求大家的意见和根据公司经费安排情况来决定活动的内容。在群里征集大家的意见,反应的并不多,这个算是活动不能出炉的原因吧。征求大家的意见这是一个好的习惯,但问题出在每个人针对假期有自己的安排,(或许我们公司比较特殊---都喜欢宅在家里),都很赞同公司组织活动,但每个人要去的目的地和活动内容又不一样,我坚持户外,爬山或者去仙湖植物园。或许是因为自己的活动习惯决定了自己心里这样的想法。 爬山,可以很舒服的出一身臭汗,把N久沉淀在身体里的毒素排出一些,同时呼吸山野上的新鲜空气,有效的释放工作,生活压力。去仙湖植物园一方面是因为仙湖植物园里边的安静,可以暂时远离城市车水马龙的喧嚣和噪音,给各个器官暂时放假放松放松;另一方面,考虑到公司有同事已经有了小孩,如果去仙湖的话就不必考虑带孩子方便不方便的问题了。但是一直到放假前公司没有具体的活动内容出台,所以所有的想法就只能是空想了。 在上周五的时候有同事在群里发出了阿里巴巴一些群组组织的去南澳的活动,我们电子商务部经理和另外一个女同事坚持去那边参加活动。或许在他们看来那边是业务员聚会式的活动,去了可以认识很多销售人员,可以拓展人脉关系,交往范围,这样更有利于自己以后的工作。而我反倒觉得这种活动大家都抱着这样的心态去的,目的性很强,至于能不能得到自己想要的结果我不敢说有或者没有,只是自己不太喜欢这样的聚会方式。 所以,我觉得对于公司团队建设方面应该做到以下几点: 二,公司团队建设指定活动内容,针对具体的活动要征集大家的意见和建议,但不能面面俱到。公司应该针对公司的实际情况指定活动内容,比如利用晚上组织K歌,利用周末组织大家户外活动或者去旅游景点旅游等,要有具体的美容,不能每个人去征集意见,只能采取少数服从多数的原则。每个人的意见都要考虑的话,那么再怎么完善的活动计划最终只能以失败告终,你不可能照顾到每个人的感受,只能让大每个人慢慢学会融入和适应这个团队氛围。 三,公司团队建设不仅仅是团队中的人,要综合考虑。往往很多公司在组织活动的时候会说此次活动只限公司内部人士之类的限制,这样做的目的无非就是担心经费的问题。但是作为公司团队建设有时候你不可能不去考虑团队成员的家庭成员这些问题。面临这些问题的时候有的公司是鼓励团队成员积极参与公司团队建设活动,有的公司则是你参加可以但所产生的费用需要自己支付。其实对于公司来说应该考虑最多的是让团队成员真正把心融入团队中来,那么必须协助他们解决他们身后的一些问题。 四,公司团队建设不一定就得花钱。其实团队建设方式方法有很多种,不是每一项活动都像我们所想象的那样需要花钱什么的,反倒是免费的一些活动更能促进团队成员之间的交流和了解。现在大家参加户外活动或者什么社团活动费用很多都是AA制的。公司可以组织公司成员进行一些免费的体验活动,比如做义工,比如组织大家去免费的地方游玩等等,其实做义工更能让团队成员学到的东西。 有人说过因为了解,所以理解,因为理解所以包容,因为包容,所以胸怀宽广!其实公司团队建设就是这样!所以,公司团队建设并不是一件复杂的事情,只是要看公司负责人,部门负责人的心有没有和团队成员拧在一起了,所以,公司团队建设更需要公司组织引导,大家积极参与噢!

  销售团队建设,不是几句话就能概括的,他包括很多方面,比如:招聘人才,绩效,薪酬,激励等等...C8是专业的销售团队建设的培训,包括8个模块: 第一个模块是管理者自我管理与定位体系:一、我们知道“自我管理”其实是管理者的自我修炼,思维素质的提升,领导(特别是老板)的高度决定了企业的高度和未来。您想提升我们团队的执行力吗?自我管理讲的是如何提升领导力,因为我们发现企业必须有高效的领导力才会真正有高效的执行力,所以管理团队从自我管理开始。二、定位体系让您找到您的团队角色,明确我们应该做什么不能做什么。三、“没有完美的个人只有完美的团队”,课程还会让您了解自己的优势、了解团队成员的优势,从而打造出高度匹配的团队。 第二个模块是目标设定与达成体系:对企业来说,目标是营销管理中的关键起点,它决定了企业整体战略目标能否实现!管理大师彼得德鲁克说过“不是有了工作才有目标,而是有了目标才有工作。”如何才能制定出科学而合理的销售目标?怎样才能让大家真正从心里认同接受呢?而且定了目标之后又应该怎样确保达成?如何实时追踪检查?C8的目标设定以(包括标杆管理、优势资源分配原理等)12大核心理念引导,提供20种(如德尔菲法、黄金分割法等)目标设定的方法,12种(如竞争法、追踪法)等确保目标达成的方法,14个针对成长型企业量身定制的工具,您学完之后就会豁然开朗,原来目标管理就是这样简单有效。 (对老师的介绍:容廙老师是中国优势文化运动发起人 ,中国营销组织文化建设代表专家,多年外资及大型民营企业中高层管理经验,历任多家知名企业顾问及训练师,成功辅导过200 多家企业等等) (讲授第三个模块和第四个模块的老师是贾长松老师,他是中国知名销售组织绩效考核专家、北大等四家高校任EMBA特聘教授、是我们国内顶级的民营企业发展研究专家,他出身民营企业,深知中国文化与西方管理的结合,是中国新时代企业如何做到公司长寿的研究者,贾长松老师首次提出了中国公司的长寿理论体系,他所讲授的内容是企业建立机制的核心,就是建立绩效与薪酬机制) 第三个模块是绩效提升体系:在这一个体系里老师会让大家清晰我们民营企业战略如何定位、发展通路在哪里,民营企业发展成功的关键性因子是什么?以及还会给我们一套可以易懂易操作的销售团队考核问题分析与销售团队考核的工具,我们该怎样建立销售团队的品行考核体系?经销商代理模式的营销部考核体系、典型销售团队考核体系、销售团队的KPI考核建立等等分享每次在课程讲授中都会让企业家学员兴奋不已。 第四个模块是薪酬分配体系:我们都知道薪酬对外没有竞争力,招不来人;薪酬对内不公平,留不住人!“太公平”却难以刺激优秀者,该怎么办?提成制的奖励办法,让销售队伍的短期行为盛行,如何平衡短期利益与长期利益?销售人员流动频繁,集体跳槽屡见不鲜,该如何设计长期薪酬方案?在这个模块里我们将解决你的销售团队的薪酬难题,寻找销售团队的有效薪酬设计模式,避免企业薪酬失控,找到您企业的一套行之有效的薪酬方案。 第五个模块是人才甄选体系:“与其辛辛苦苦去改造一个人,不如明明白白去找对一个人!” 为什么我们招聘人才的过程中经常看走眼,找来的是庸人,而并非是人才?因为我们没有甄选人才的标准;我们不知道招聘时应该问什么样的问话才有效果。我们的招聘实战专家会教会你如何鉴别你企业真正需要的实战型人才。如何通过面相和眼神来判断人才?如何检测一个人的价值观和理念是否与公司一致?如何测试一个人的性格是否适合本岗位?如何检验一个人的基本胜任能力?课程会给你招聘的12种工具和测评表格来综合鉴别人才。 第八模块是高效激励体系:为什么我们花了很多的报酬却没有效果?为什么我们对员工满怀热忱他们却没有动静?因为我们不知道优秀员工骨子里要什么!我们的激励专家会在三方面告诉你激励的有效方法:如何激励中层干部?不同时期的员工如何激励?员工的性格不相同,如何有针对性的激励?课程会教会您如何找到每个员工的兴奋点和优势进行持续有效的激励,其中也包括我们做老总的人如何来激励好自己! (讲授这两个模块的龙平老师是中国营销人才选拔与激励第一人、2006年度十佳培训师,中央电视台经济频道《劳动与就业》栏目专家,北京大学营销经理高级研修班主讲师) 第六个模块是销售进程管理:我们都非常关心销售业绩能够有实质性的提升,所有公司的资源都能够有效应用,带来效益的最大化,进程管理就是帮助企业建立最有效的,并且能够在企业中广泛复制的销售方法和步骤,从而极大的提升企业的销售业绩。如何根据客户在购买过程中的心理变化过程而采取相应的销售动作,找到提升销售业绩的关键方法,最后实现在销售团队中,大规模的复制有效的销售进程,使每一位销售人员发挥最大的效率,达成业绩倍增,而老板越做越轻松的良性局面。 第七个模块销售团队的有效训练:老板恨铁不成钢,大量的培训不能带来实际的效果,甚至很多企业根本不知道什么样的训练方法是有效的,这些问题一直困惑着很多成长中的企业。本课程着重强调如何通过真实有效的方法,提升销售团队实战能力,用通俗的语言,阐明了销售团队训练中的常见误区,基本原则,切实有效的训练和辅导方法,使每一位团队管理者真正变成优秀的教练,切实提高团队的整体作战能力,使每一位销售员工的潜能得到最大限度开发和最有效率的应用。团队的成功才是企业真正的成功,让管理者越来越轻松,让员工越来越有效率,越来越有成就,这才是我们追求的目标。 具体详细的课程内容,针对问题,大纲,可以登陆北京康普森公司的网站浏览。

  团队,即是介于组织与团体之间目前最流行的一种合作方式。其精髓是沟通、分工、合作、共同进步,以形成一个目标明确、有战斗力的团队。由于中国市场各个行业的不断整合,行业前列的集团公司在全国各地都建立销售分公司和营销中心,这驻外销售队伍的建设和管理成了大家都关注的问题。目前,由于营销工作的特殊性和驻外销售队伍的团队建设没有很好地执行,区域市场内的业务工作,还是停留在“单打独斗”的层面上,团队合作失去了意义,甚至出现的1+12情况。很荣幸我在科龙工作期间参与了两个营销中心的建设,通过对团队核心、建设内容与过程、工作方式与结果的比较。我对团队的理解更为深刻。一个优秀的团队,它至少应具备3个条件:1、优秀的核心; 2、制度完善;3、团队文化。现在,我们就一同分享我对“营销团队建设与管理”的理解。 一、队长领导 无论怎样,任何组织模式都需要以领导核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境,带领大家走向成功。在营销团队的领导核心选择上要求更严格,因为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方向。另外,在营销团队的管理中,很多是体现合作协调的管理,而不是行政管理。所以营销团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。在实际工作中,有很多业绩突出的业务经理,每天不停地忙碌,业绩可能上来了,但其手下对工作不知如何开展,甚至把完成销售报表当作主要工作,这样团队的力量就没得到发挥。当该领导调动时,团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种情。

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